圖1 企業(yè)成長中的兩大陷阱
陷阱一 為冒進陷阱，是企業(yè)成長初期最容易掉進去的陷阱之一。
當企業(yè)成功地度過培育期，進入成長期之后，展現在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。有些經營者誤以為其成功經驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領域，甚至是自己毫不熟悉的非關聯領域。比如由制造業(yè)進入金融或房地產領域；或者反過來，由金融、房地產業(yè)進入制造領域。殊不知，善搞生產的就不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領域對人的天賦要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的，經營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。
同時，盲目擴張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會引來眾多的模仿者和追隨者，在我國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業(yè)投資計劃，可能使你不得不動用超出預計數倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時你巳經將有限的資金投入到其他領域里邊去了，分散的投資不僅會使你分散精力，而且使你在任何一個領域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付。珠海巨人集團和樂視集團等在這方面的教訓可謂深刻。
最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經營環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。
企業(yè)處在成長期的首要任務是把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長期不是以盈利為核心目標的時期，成長期是一邊投資一邊回收，以做大現金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。
陷阱二 為保守陷阱，這一界于成熟期與衰退期之間的陷阱中也集中了不少的企業(yè)。
掉進保守陷阱的主要原因是文化問題。企業(yè)經營幾十年過來，就像自己的孩子一樣，經營者對企業(yè)充滿了感情，甚至達到了永不言棄，勢與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機會，使人覺得好像還有一線生機，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復蘇的機會。
墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向將企業(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業(yè)的感覺很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時候（一般處于成熟期）出手賣掉，自己再去辦一個新公司，第二種方式是將企業(yè)交給一個比自己更會管理企業(yè)的人去經營， 自己再去找新的事業(yè)增長點。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會為企業(yè)的去留傷情動感。但是文化觀念的問題，不是簡單就能轉變的。在這一點上，我們大概要講究一點“無情未必不丈夫”了。
企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大，也活不長．其主要問題出在欲速不達的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現蛻變，進入新的生存空間，就長不大。其主要問題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。
盡管我們在經驗上說明了這兩個陷阱的存在，但現實中的企業(yè)并不能完全避免掉進陷阱之中。主要原因之一是現實經營運作中，企業(yè)管理者們不能獲得進行正確決策所需的完整信息，甚至有時連充分的信息也拿不到手。這就需要企業(yè)家在“狀態(tài)不確定”、“信息不充分”的情況下作出決策，因此，現實中企業(yè)家們的決策就必然受決策者個人行為特性等主觀因素的影響，比如你可以在圖 1中的A點和B 點之間抓住時機，作出成功的戰(zhàn)略決策。比較冒險的企業(yè)家會在靠近A點一側較早制定和實施戰(zhàn)略，而比較保守的企業(yè)家會在靠近B點一側較晚采取行動。這就是管理學中經常說的“文化決定戰(zhàn)略”這一基本理論假設的具體表現了。
說起來容易，實際上這對企業(yè)家的敏感性和洞察力提出了巨大的挑戰(zhàn)，甚至就是考驗你是不是一個合格企業(yè)家的時候了。管理大師彼得·德魯克 ( Peter Drucker ) 曾引用過法國經濟學家賽伊 (J . B. Say) 的一個有關企業(yè)家的定義，說企業(yè)家就是那些把資源從低收益項目的生產轉到高收益項目生產中去的人。上述兩個戰(zhàn)略陷阱本質上都是有關資源轉移的，企業(yè)家的重要作用就是正確判斷轉移的黃金時刻。但這一判斷很難科學化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫曾以“戰(zhàn)略轉折點”的概念對這一黃金時刻作過經驗性的描述，他認為，在現有戰(zhàn)略依然有效，企業(yè)業(yè)績仍在上升，客戶與協作企業(yè)仍然交口稱贊，然而你的雷達屏幕上卻出現了值得警惕的重要光點的那一時刻，你就該考慮和作出戰(zhàn)略轉移選擇了。
什么叫轉折點？在數學意義上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負變正（或相反）的時候，就出現了轉折點（拐點）。在物理學意義上，曲線由凸面線轉化為凹面線（或相反）的那一點即為轉折點。轉折點的意義在于，當曲線經過轉折點之后，就開始改變原來的方向而向另一方向彎曲。
葛洛夫認為企業(yè)戰(zhàn)略問題也是如此。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會遇到戰(zhàn)略轉折點，在轉折點上，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略所代替，就會使企業(yè)上升到一個新的高度。但是，如果不經過轉折點，依然采用舊的戰(zhàn)略，你的企業(yè)就會先上升到一個高峰，然后滑向低谷Q。 戰(zhàn)略轉折點相當于所謂的危機點，是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻”，這種變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，也可能預示著衰敗的開始。
如果我們認為企業(yè)的壽命曲線為 S 曲線的話，顯然，這一曲線上存在兩個轉折點（圖2）所示。
圖2 企業(yè)成長中的戰(zhàn)略轉折點
戰(zhàn)略轉折點的概念可能使我們對圖 2中 A點和 B 點的定位有一個更準確的說法。那就是，戰(zhàn)略轉移決策應在轉折點A與B之間作出， 在B之前行動。經驗告訴我們，精明的企業(yè)家都知道變化在發(fā)生，也知道應該朝什么方向走，但通常容易行動得太遲。過遲行動遠比過早行動的后果嚴重，如果行動過早，原有的產業(yè)仍健在，即使作錯決定，也容易及時挽回。
比如，可以把調配到新崗位上的人員重新調回原崗位，他們在原崗位已經駕輕就熟，重操就業(yè)不成問題。但如果決策層總是傾向抓住舊事業(yè)不放手，作出戰(zhàn)略行動總是太遲。就可能陷入不可逆轉的滑落局面。經驗表明，經歷了轉折點的變化而開始走向衰退的企業(yè)，很少能重獲當年的昌盛。企業(yè)要實現可持續(xù)成長，正確判斷戰(zhàn)略轉折點并果敢行動是必要條件之一。
