車間里的注塑機(jī)換模時間從兩小時壓到了半小時，紅箱子里的不良品少了一半，可倉庫的存貨還是堆到了天花板；管理層天天領(lǐng)著團(tuán)隊搞改善，報表填得越來越細(xì)，客戶的投訴卻沒見少—— 這并不是某一家工廠的特例，很多制造企業(yè)在推進(jìn)變革時都會遇到的困境。
今天我們就聊聊，如何讓工廠的改善真正落地。其實核心就一條：別把力氣花在“到處滅火” 上，先搞清楚 “該往哪里使勁”。
方向不明確，
改善都是白費(fèi)勁
有個工廠的主管曾跟我吐槽：“我們今年搞了上百次改善，從調(diào)整貨架位置到優(yōu)化包裝流程，可老板總說沒看到效果。” 我翻了翻他們的改善清單，發(fā)現(xiàn)從機(jī)器保養(yǎng)到員工排班，幾乎涵蓋了車間的每個角落。
這正是很多工廠的問題：把“解決問題” 當(dāng)成了目標(biāo)，卻沒搞清楚 “哪些問題值得解決”。就像家里大掃除，一會兒擦窗戶，一會兒整理抽屜，最后發(fā)現(xiàn)地板沒拖，孩子的玩具又?jǐn)偭艘坏?/span>—— 看似忙個不停，實則原地打轉(zhuǎn)。
真正的改善，得先明確三個核心目標(biāo)：
質(zhì)量上，不讓一個不良品流到下一道工序。可以在生產(chǎn)線旁放個紅箱子，只要發(fā)現(xiàn)次品就放進(jìn)去，生產(chǎn)線立刻暫停排查。員工知道“放過一個不良品，后面全白干”，自然會主動盯著質(zhì)量。
生產(chǎn)上，讓物料像水一樣流動。就像超市補(bǔ)貨，絕不會因為可樂好賣就囤滿倉庫。拉式生產(chǎn)就是這個道理：后道工序要多少，前道工序就做多少，信息流帶著實物流走，庫存自然就降下來了。
效率上，靠員工自己找方法。有工廠讓操作工人參與調(diào)整設(shè)備參數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個小改動就能讓換模時間再縮短 10 分鐘。一線員工最懂現(xiàn)場，讓他們參與進(jìn)來，改善才能真正落地。
方向?qū)α耍呐旅看沃唤鉀Q一個問題，積累起來就是大變化；
方向偏了，改得越多，反而越亂。
你算的成本，
可能只是冰山一角
“原材料漲了 10%，人工成本也在漲，產(chǎn)品售價卻壓得死死的。” 這是很多廠長的焦慮。
但你有沒有算過，那些“看不見的成本” 可能比原材料漲價更可怕？
有個工廠為了減少換模次數(shù)，習(xí)慣一次多生產(chǎn)幾千個零件，結(jié)果倉庫堆了半年。后來客戶改了設(shè)計，這批貨全成了廢品，光原材料損失就夠買兩臺新機(jī)器。這就是“過量生產(chǎn)” 的浪費(fèi)。
看得見的是庫存，看不見的是倉儲費(fèi)、資金成本，還有最后變成廢品的損失。
真正的成本，得算全鏈條：
不光是買原材料的錢，還有加工時的電費(fèi)、設(shè)備損耗；
檢驗員挑次品的工時、返工的材料費(fèi)；
零件從車間搬到倉庫的搬運(yùn)費(fèi)、堆在倉庫的租金；
