車(chē)間里的注塑機(jī)換模時(shí)間從兩小時(shí)壓到了半小時(shí)，紅箱子里的不良品少了一半，可倉(cāng)庫(kù)的存貨還是堆到了天花板；管理層天天領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)搞改善，報(bào)表填得越來(lái)越細(xì)，客戶(hù)的投訴卻沒(méi)見(jiàn)少—— 這并不是某一家工廠的特例，很多制造企業(yè)在推進(jìn)變革時(shí)都會(huì)遇到的困境。
今天我們就聊聊，如何讓工廠的改善真正落地。其實(shí)核心就一條：別把力氣花在“到處滅火” 上，先搞清楚 “該往哪里使勁”。
方向不明確，
改善都是白費(fèi)勁
有個(gè)工廠的主管曾跟我吐槽：“我們今年搞了上百次改善，從調(diào)整貨架位置到優(yōu)化包裝流程，可老板總說(shuō)沒(méi)看到效果。” 我翻了翻他們的改善清單，發(fā)現(xiàn)從機(jī)器保養(yǎng)到員工排班，幾乎涵蓋了車(chē)間的每個(gè)角落。
這正是很多工廠的問(wèn)題：把“解決問(wèn)題” 當(dāng)成了目標(biāo)，卻沒(méi)搞清楚 “哪些問(wèn)題值得解決”。就像家里大掃除，一會(huì)兒擦窗戶(hù)，一會(huì)兒整理抽屜，最后發(fā)現(xiàn)地板沒(méi)拖，孩子的玩具又?jǐn)偭艘坏?/span>—— 看似忙個(gè)不停，實(shí)則原地打轉(zhuǎn)。
真正的改善，得先明確三個(gè)核心目標(biāo)：
質(zhì)量上，不讓一個(gè)不良品流到下一道工序。可以在生產(chǎn)線旁放個(gè)紅箱子，只要發(fā)現(xiàn)次品就放進(jìn)去，生產(chǎn)線立刻暫停排查。員工知道“放過(guò)一個(gè)不良品，后面全白干”，自然會(huì)主動(dòng)盯著質(zhì)量。
生產(chǎn)上，讓物料像水一樣流動(dòng)。就像超市補(bǔ)貨，絕不會(huì)因?yàn)榭蓸?lè)好賣(mài)就囤滿倉(cāng)庫(kù)。拉式生產(chǎn)就是這個(gè)道理：后道工序要多少，前道工序就做多少，信息流帶著實(shí)物流走，庫(kù)存自然就降下來(lái)了。
效率上，靠員工自己找方法。有工廠讓操作工人參與調(diào)整設(shè)備參數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個(gè)小改動(dòng)就能讓換模時(shí)間再縮短 10 分鐘。一線員工最懂現(xiàn)場(chǎng)，讓他們參與進(jìn)來(lái)，改善才能真正落地。
方向?qū)α?，哪怕每次只解決一個(gè)問(wèn)題，積累起來(lái)就是大變化；
方向偏了，改得越多，反而越亂。
你算的成本，
可能只是冰山一角
“原材料漲了 10%，人工成本也在漲，產(chǎn)品售價(jià)卻壓得死死的。” 這是很多廠長(zhǎng)的焦慮。
但你有沒(méi)有算過(guò)，那些“看不見(jiàn)的成本” 可能比原材料漲價(jià)更可怕？
有個(gè)工廠為了減少換模次數(shù)，習(xí)慣一次多生產(chǎn)幾千個(gè)零件，結(jié)果倉(cāng)庫(kù)堆了半年。后來(lái)客戶(hù)改了設(shè)計(jì)，這批貨全成了廢品，光原材料損失就夠買(mǎi)兩臺(tái)新機(jī)器。這就是“過(guò)量生產(chǎn)” 的浪費(fèi)。
看得見(jiàn)的是庫(kù)存，看不見(jiàn)的是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、資金成本，還有最后變成廢品的損失。
真正的成本，得算全鏈條：
不光是買(mǎi)原材料的錢(qián)，還有加工時(shí)的電費(fèi)、設(shè)備損耗；
檢驗(yàn)員挑次品的工時(shí)、返工的材料費(fèi)；
零件從車(chē)間搬到倉(cāng)庫(kù)的搬運(yùn)費(fèi)、堆在倉(cāng)庫(kù)的租金；
