圖1 企業(yè)成長(zhǎng)中的兩大陷阱
陷阱一 為冒進(jìn)陷阱，是企業(yè)成長(zhǎng)初期最容易掉進(jìn)去的陷阱之一。
當(dāng)企業(yè)成功地度過(guò)培育期，進(jìn)入成長(zhǎng)期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會(huì)：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。什么錢都想賺是不行的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，需要獲得核心價(jià)值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。
同時(shí)，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會(huì)引來(lái)眾多的模仿者和追隨者，在我國(guó)這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原有的主業(yè)投資計(jì)劃，可能使你不得不動(dòng)用超出預(yù)計(jì)數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。但是，這時(shí)你巳經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會(huì)使你分散精力，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團(tuán)和樂(lè)視集團(tuán)等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。
最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。
企業(yè)處在成長(zhǎng)期的首要任務(wù)是把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。
陷阱二 為保守陷阱，這一界于成熟期與衰退期之間的陷阱中也集中了不少的企業(yè)。
掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是文化問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年過(guò)來(lái)，就像自己的孩子一樣，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢(shì)與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機(jī)會(huì)，使人覺(jué)得好像還有一線生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。
墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對(duì)企業(yè)的感覺(jué)很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時(shí)候（一般處于成熟期）出手賣掉，自己再去辦一個(gè)新公司，第二種方式是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營(yíng)， 自己再去找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會(huì)為企業(yè)的去留傷情動(dòng)感。但是文化觀念的問(wèn)題，不是簡(jiǎn)單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點(diǎn)上，我們大概要講究一點(diǎn)“無(wú)情未必不丈夫”了。
企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)陷阱，就會(huì)夭折，既長(zhǎng)不大，也活不長(zhǎng)．其主要問(wèn)題出在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)陷阱，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的生存空間，就長(zhǎng)不大。其主要問(wèn)題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說(shuō)，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。
盡管我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)上說(shuō)明了這兩個(gè)陷阱的存在，但現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)并不能完全避免掉進(jìn)陷阱之中。主要原因之一是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，企業(yè)管理者們不能獲得進(jìn)行正確決策所需的完整信息，甚至有時(shí)連充分的信息也拿不到手。這就需要企業(yè)家在“狀態(tài)不確定”、“信息不充分”的情況下作出決策，因此，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)家們的決策就必然受決策者個(gè)人行為特性等主觀因素的影響，比如你可以在圖 1中的A點(diǎn)和B 點(diǎn)之間抓住時(shí)機(jī)，作出成功的戰(zhàn)略決策。比較冒險(xiǎn)的企業(yè)家會(huì)在靠近A點(diǎn)一側(cè)較早制定和實(shí)施戰(zhàn)略，而比較保守的企業(yè)家會(huì)在靠近B點(diǎn)一側(cè)較晚采取行動(dòng)。這就是管理學(xué)中經(jīng)常說(shuō)的“文化決定戰(zhàn)略”這一基本理論假設(shè)的具體表現(xiàn)了。
說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)際上這對(duì)企業(yè)家的敏感性和洞察力提出了巨大的挑戰(zhàn)，甚至就是考驗(yàn)?zāi)闶遣皇且粋€(gè)合格企業(yè)家的時(shí)候了。管理大師彼得·德魯克 ( Peter Drucker ) 曾引用過(guò)法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家賽伊 (J . B. Say) 的一個(gè)有關(guān)企業(yè)家的定義，說(shuō)企業(yè)家就是那些把資源從低收益項(xiàng)目的生產(chǎn)轉(zhuǎn)到高收益項(xiàng)目生產(chǎn)中去的人。上述兩個(gè)戰(zhàn)略陷阱本質(zhì)上都是有關(guān)資源轉(zhuǎn)移的，企業(yè)家的重要作用就是正確判斷轉(zhuǎn)移的黃金時(shí)刻。但這一判斷很難科學(xué)化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫曾以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的概念對(duì)這一黃金時(shí)刻作過(guò)經(jīng)驗(yàn)性的描述，他認(rèn)為，在現(xiàn)有戰(zhàn)略依然有效，企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)栽谏仙?，客戶與協(xié)作企業(yè)仍然交口稱贊，然而你的雷達(dá)屏幕上卻出現(xiàn)了值得警惕的重要光點(diǎn)的那一時(shí)刻，你就該考慮和作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移選擇了。
什么叫轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在數(shù)學(xué)意義上，當(dāng)曲線的斜率變化比率開(kāi)始改變，比如由負(fù)變正（或相反）的時(shí)候，就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)（拐點(diǎn)）。在物理學(xué)意義上，曲線由凸面線轉(zhuǎn)化為凹面線（或相反）的那一點(diǎn)即為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。轉(zhuǎn)折點(diǎn)的意義在于，當(dāng)曲線經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后，就開(kāi)始改變?cè)瓉?lái)的方向而向另一方向彎曲。
葛洛夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題也是如此。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略所代替，就會(huì)使企業(yè)上升到一個(gè)新的高度。但是，如果不經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，依然采用舊的戰(zhàn)略，你的企業(yè)就會(huì)先上升到一個(gè)高峰，然后滑向低谷Q。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)相當(dāng)于所謂的危機(jī)點(diǎn)，是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻”，這種變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，也可能預(yù)示著衰敗的開(kāi)始。
如果我們認(rèn)為企業(yè)的壽命曲線為 S 曲線的話，顯然，這一曲線上存在兩個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)（圖2）所示。
圖2 企業(yè)成長(zhǎng)中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的概念可能使我們對(duì)圖 2中 A點(diǎn)和 B 點(diǎn)的定位有一個(gè)更準(zhǔn)確的說(shuō)法。那就是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策應(yīng)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)A與B之間作出， 在B之前行動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，精明的企業(yè)家都知道變化在發(fā)生，也知道應(yīng)該朝什么方向走，但通常容易行動(dòng)得太遲。過(guò)遲行動(dòng)遠(yuǎn)比過(guò)早行動(dòng)的后果嚴(yán)重，如果行動(dòng)過(guò)早，原有的產(chǎn)業(yè)仍健在，即使作錯(cuò)決定，也容易及時(shí)挽回。
比如，可以把調(diào)配到新崗位上的人員重新調(diào)回原崗位，他們?cè)谠瓖徫灰呀?jīng)駕輕就熟，重操就業(yè)不成問(wèn)題。但如果決策層總是傾向抓住舊事業(yè)不放手，作出戰(zhàn)略行動(dòng)總是太遲。就可能陷入不可逆轉(zhuǎn)的滑落局面。經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的變化而開(kāi)始走向衰退的企業(yè)，很少能重獲當(dāng)年的昌盛。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，正確判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并果敢行動(dòng)是必要條件之一。
