人才戰(zhàn)略，人才是公司發(fā)展必備的中流砥柱，企業(yè)必須找到合適企業(yè)的核心力量才能更好的發(fā)展，如何留住這些核心人才才是重中之重。



傳統(tǒng)的能源、材料、土地等資源已經不再是企業(yè)發(fā)展進步的中堅力量；與之對應的是人力資源越來越受到重視，同時如何留住核心人才也成為提高企業(yè)競爭力的關鍵要素。企業(yè)選好、用好、育好企業(yè)所需的專業(yè)核心人才，給企業(yè)帶來的效益不可估量，因而如何留住核心人才成為企業(yè)當前的首要戰(zhàn)略任務。企業(yè)即人，核心人才尤其受到重視，但由于薪酬、企業(yè)文化等各種因素的影響，核心人才跳槽現象。很多企業(yè)乃至國家都在為如何留住核心人才出謀劃策。那么到底該如何留住核心人才呢？




界定企業(yè)的核心人才





核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機制的基礎。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。



人力資源專家—華恒智信分析員認為，企業(yè)核心人才既包括已經創(chuàng)造高績效的資源型人才、特殊專業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績效但有可能未來成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經驗、人脈關系等資源的核心人才，特殊專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進行科學推測，加以界定。




根據最佳雇主的實踐，在界定企業(yè)的核心人才時有三個方面的標準：




一是績效標準?？冃瞧髽I(yè)用來判斷員工價值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績效體系的建設問題。一個完整的績效考核體系應該包含過程和結果兩個部分，對于結果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式。績效考核的過程和結果兩個方面，構成企業(yè)績效考核的兩個維度，對于兩個方面都連續(xù)表現優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。



二是戰(zhàn)略性標準。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構設置，戰(zhàn)略性標準即是根據企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對于企業(yè)的未來發(fā)展至關重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當然，一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標是變化前進的，所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會隨著戰(zhàn)略標準的變化而變化。



三是替代性標準。替代性標準是根據經濟學中的稀缺原理制定的。在經濟學中，稀缺的、替代性差的產品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對績效提升、戰(zhàn)略進步沒有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。




建立有效的核心人才培養(yǎng)機制




企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關系著企業(yè)高效益的創(chuàng)造、營運效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎上，需要進行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機制是一個循環(huán)過程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現到培養(yǎng)中期才發(fā)現人才不合適的現象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才——培養(yǎng)實施——效果評估——確定需培養(yǎng)人才”這樣一個循環(huán)機制，不斷完善，多元培訓，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。




在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機制時有以下幾個方面需要注意：




一是進行崗位培訓。崗位培訓的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養(yǎng)的一個重要手段。通過培訓使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識、新技能，提高績效。

二是搭建員工學習平臺。員工通過培訓得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學習來增進技能、提高績效，成長為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內部搭建員工學習平臺，建立起另外，有效的核心人才培養(yǎng)機制，應該以人才的動機為基準，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長、動機等為依托，還應把企業(yè)需求與之結合，進行多元化、多方式的培訓，這樣人才培養(yǎng)既能有目標、有方向、突出重點，也能有效激勵人才，保證培養(yǎng)出的人才能長期服務于企業(yè)，產生理想的人才培養(yǎng)效果。





以“人才”為本留住人才




人才是流動的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質較高，會經常受到來自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對這樣的市場情況下應該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。



一是建立市場領先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調研市場情況的基礎上制定對外有競爭力的市場領先薪酬策略，從而留住核心人才。



二是識別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質激勵只是其中的一個方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標，在這種情況下，企業(yè)可以根據核心人才特點、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。



三是通過感情留人。通過感情留人是指企業(yè)領導注重對核心員工的關懷，包括對核心人才家人的關懷等方式，采取人性化的各項舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過法律方式即簽訂勞動協議等形式留住人才相比較的話會更加持久。



企業(yè)效益的80%來自于占據企業(yè)員工數20%的核心員工，對這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項難題，目前有很多專業(yè)的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨特見解，可以借鑒。




在面對如何留住核心人才方面的問題時，人力資源專家提出了以下幾點：




一、界定企業(yè)的核心人才；

二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機制；

三、以“人才”為本留住核心人才。



首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓體系、培養(yǎng)計劃的基礎。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機制要明晰他們的興趣、特長、動機等需要，留住核心人才。在文中針對這三點給出了詳細的解決方案，使企業(yè)在面對如何留住核心人才方面問題有了可實施的方案以及明確的目標。



學習型組織，在這一過程和結果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。

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